管理文章
一、目标的设定与跟踪
在管理中，设定明确的目标是至关重要的。目标可以是组织整体的目标，也可以是部门或个人的目标。设定目标时，需要确保其具体、可衡量、可实现，并与组织的整体战略一致。在设定目标的同时，管理者还应该建立有效的跟踪机制，以确保目标的实现和绩效的评估。这可以通过制定关键绩效指标和定期进行评估来实现。
二、有效的沟通和沟通渠道
管理中的另一个重要规律是建立和维护有效的沟通。有效的沟通可以帮助管理者与团队成员建立信任、理解和合作。管理者应该积极倾听和回应员工的反馈意见，并及时提供信息和指导。此外，为了加强沟通，管理者还应该建立适当的沟通渠道，例如定期组织团队会议、开放式办公室等，以便员工可以自由交流和分享信息。
三、激励与奖励机制
激励与奖励是管理中常用的手段，能够激发员工的积极性和创造力。管理者应该设计并实施合适的激励与奖励机制，以便员工能够感受到自己的工作价值和成果。这可以包括物质奖励，如奖金和福利，也可以包括非物质奖励，如表彰和晋升机会。此外，激励和奖励应该与个人目标和组织目标相一致，以增强员工的归属感和动力。
四、灵活性与创新
在快速变化的环境中，灵活性与创新能力是管理的重要规律之一。管理者应该鼓励员工有创新思维和灵活性，以应对不断变化的市场和竞争环境。管理者可以提供培训和发展机会，鼓励员工尝试新的方法和想法，并提供支持和资源。此外，管理者还应该主动寻求和采纳员工的意见和建议，以促进组织的创新和改进。
五、持续学习和发展
管理的一般规律之一是持续学习和发展。管理者应该不断更新自己的知识和技能，以适应变化的环境和需求。此外，管理者还应该鼓励和支持员工的学习和发展，例如提供培训和学习资源，制定个人发展计划等。通过不断学习和发展，管理者和团队可以不断提升能力和竞争力，实现个人和组织的共同成长。
六、有效的决策和问题解决
在管理中，决策和问题解决是不可避免的。管理者应该具备有效的决策能力和问题解决技巧，以便应对各种复杂和多变的情况。有效的决策需要基于充分的信息和分析，以权衡不同的选择并做出明智的决策。问题解决需要运用逻辑和创造性思维，找出问题的根本原因并采取适当的解决措施。管理者还应该与团队紧密合作，共同参与决策和问题解决过程。
七、团队合作与协调
在管理中，团队合作和协调是实现组织目标的重要手段。管理者应该鼓励和促进团队成员之间的合作和协调，以实现工作的高效和协同。管理者可以通过设立共同的目标和价值观，建立互信和尊重的关系，激发团队成员的团队精神和归属感。此外，管理者还应该培养团队成员的协作技能和沟通能力，以增强团队的整体绩效和业绩。
第一律，做自己的CEO
在《卓有成效的管理者》一书中，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一味知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一味管理者。”
因此想当管理者的员工，追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果；那些身处所谓“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
管理一共有五个维度：向下——管理下属，向上——管理上司，水平——管理平级，向外——管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有内向——管理自己。
在每个维度上，你管理的都不是具体的人，而是关系。
德鲁克总结自己对管理学的贡献：“管理人员的传统定义是拥有下属的人，而我的贡献是，我把管理定义为取得成果的人。”
沃伦达因素：专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口。其实就是学习，因为任何学习都要经历一定程度的失败。
领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。
我该贡献什么？不是问我想贡献什么，也不是问组织要我贡献什么，而是问我该贡献什么。要考虑到三个方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大的贡献；三是什么样的结果影响深远。
第五级领导者打造这样一个组织：在他们离开之后，业绩还能持续。
曾子每天多次问自己：“与人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”我帮别人做事，有没有尽心尽力？我跟朋友交往，有没有诚心以待？我教别人的东西，自己有没有亲身实践？
经营自己分为自我处理、自我管理和自我领导三个层次。时间管理在自我处理的层面，是自我管理的起点。要事管理在自我管理的层面，是自我管理的核心。愿景管理在自我领导的层面，是自我管理的终点。另外还有一个层面——心态管理，相当于航船的燃料，为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力。
第二律，既要计划，又要梦想
没有计划的管理者走不动，而没有梦想的管理者走不远。
50%法则：先把你的目标减少50%。你不是打算从明天起每周健身两次吗？先改为一次。
这样你自己的计划更容易实现，增强自己的信心，用一个小小的成功，来帮助自己慢慢养成做计划、定目标的习惯。
我们在做每一件事情的时候，都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是由一些傻瓜来完成。
管理大师查尔斯·汉迪强调说，在S曲线上另起一条S曲线，是持续增长的秘方。
梦想是长远的目标。梦想往往没有时间限制，是一个长远的目标。也许它永远不能实现，但是它永远指引我们前进的方向。
同时，梦想又是现实的。梦想的现实性，跟计划的现实性不同。计划的现实性，指的是“可以”做到；梦想的现实性，指的是“可能”做到。
梦想指引我们行动。我们不是平白无故地拥有梦想。我们拥有梦想，是要梦想指引我们的行动。
梦想是用来行动的，这是积极梦想的核心特点。所谓的积极心态，指的并不仅仅是乐观，而是乐于为创造更加美好的未来而采取行动。
第三律，学而时习之
罗伯特·卡茨说管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。
不管组织是否要求你学习如何学习，你自己必须学会如何学习。
学习的两大原则，原则一：学习是实践。管理者在实践中学习。原则二：实践要适时。两个要求：（1）在适当的时候付诸实践，这是学的目的；（2）在适当的时候，不要盲目实践。违反这个要求，就会落入“习”的两个陷阱：
第一个陷阱，是学而不习。
第二个陷阱，是学而乱习。
经验+反思-=知识
本尼斯说，反思也许是我们学习的关键方式。管理者需要从经验中学习，但是经验只有经过反思，才能形成知识。
第一个公式最重要：经验+反思=知识，经验本身不是知识，只有经过反思才能形成知识。
第二个公式是：经验+难题=难题
第三个公式是：知识+难题=解决方案
所谓的知识型经验，就是通过反思形成了知识的经验。
爱默生的问题告诉我们，学习有两种。一种是从经验中学习，通过反思自己的行动结果——不管是失败还是成功——而形成知识。另一种就是向别人学习，通过模仿学习，也就是企业界说的“对标”。
要提高情商，先要了解情商。其实，情商的概念很简单，包括对内对外四个方面：一是自我意识，即了解自己的情感的能力；二是自我管理，即控制自己情感的能力；三是社会意识，即了解别人情感的能力；四是关系管理，即影响别人情感的能力。
丹尼尔·戈尔曼，自我意识包括情感的自我意识、准确的自我评估和自信；自我管理包括自我控制、值得信赖、责任心、适应能力、成就导向和开创精神；社会意识包括移情能力、组织意识和服务导向；关系管理包括想象力、影响、育人、沟通、催化变革、建立人际网络、管理冲突、团队精神和合作意识。
戈尔曼情商“五步法”：
第一，搞清楚自己想当什么样的人。
第二，听取反馈，了解自己现在是什么样的人。
第三，设计一个明确的填补差距计划。
第四，反复不断地练习，直到成为自觉行为。
第五，从他人那里寻求反馈和评估。
主观情商的大脑边缘系统的特点，只有靠大量反复不断地练习才能提高情商。也就是说，提高情商就像弹钢琴，通向成功的唯一道路就是练习、练习、再练习。
第四律，用人之长
用人之长有三大要点：见人之长，见人之异，育人之才。
真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须做到。
组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。
吉姆·柯林斯特别提出了一条“帕卡德定律”：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才的增长的速度。这个定律是柯林斯总结的，但是这个观点是惠普公司的共同创始人戴维·帕卡德说的。
当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做的很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。
最容易损伤团队士气的事，莫过于主观容忍属下二流的工作成果。
当教练的第一个层次是“管教”，做三件事：训练、规范和考核。
当教练的第二个层次是“说教”，做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。
当教练的第三个层次是“身教”，做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。
做教练的第四个层次是“请教”，做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。
当教练的第五个层次是“传教”，做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。
第五律，管理你的上司
你的上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清的两大问题。然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短。
职位越高，管理上司越重要。
沟通你的目标：
让你的上司知道你想要什么，首先让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。
你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。
沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。还有一个重要目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。
经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织中没有第一种下属，这个组织时不健康的，其发展是有局限的。
经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。除非你遇到了第一种上司，下属最好的选择是不批评。本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导者在犯错误，也会听之任之。”
第六律，别把顾客当上帝
管理大师德鲁克说：企业存在的唯一目的，就是创造顾客。
家得宝的创始人抓住了最该抓住的那群顾客：那些本来想要成为、也可以称为你的顾客，但是却因为各种原因没有成为你的顾客的人。
狂热的顾客是真心喜欢，他们会穿越整个城市去光顾一家餐厅，会大力对他人推荐。
第七律，把员工当人
工作本身给员工带来的成就感、意义感和自我实现感，是对员工最重要的激励。
人有理想，因此需要——激励；人有个性，因此需要——尊重；人有知识，因此需要——培养；人有情感，因此需要——关心。
罗伯特·斯滕伯格认为爱情有三个成分：亲昵、激情和承诺。只有亲昵，那就是喜欢。只有激情，那是迷恋之爱。只有承诺，那是空洞之爱。亲昵加激情，是浪漫之爱。亲昵加承诺，是伙伴之爱。激情加承诺，是虚幻之爱。三者都有，才是完美的爱情。
第八律，超越利润
德鲁克《管理的事件》，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论性的需求。
如果我们知道企业的目的是创造顾客，那么测量的对象就是企业是否创造了顾客，测量的目的是为了继续创造顾客。
第九律，动员群众解决难题
领导力的核心是动员群众解决难题。
管理大师德鲁克说：“对领导者的唯一定义是有追随的人。”担任了领导职务，你只有下属；只有把下属变成了追随者，你才成为真正的领导者——也就是领袖。
领导不是领袖的时候，两者有以下的区别：领导有下属，而领袖有追随者；领导运用权力，而领袖运用影响力；领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革；领导追求地位，而领袖追求成果；领导发布命令，说“给我上”。而领袖以身作则，说“跟我上”；领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。
领导者的核心是动员群众解决难题，其实包含两项任务：一个是短期的任务，动员群众解决某个具体的难题。另一个是长期的任务，提升群众和自己解决难题的能力。
第十律，修炼领导力
所谓领导者，就是动员群众解决难题的人。
美国西点军校的领导力模型是三个英文单词：Be，Know，Do。Be——你是什么样的人——可以看做品格。Know——你知道些什么——可以看做知识。Do——你会些什么——可以看做技能。
如果一定说领导力是能力，那么领导力是两大能力，分别对应领导力的两项任务，一是动员群众解决某个具体难题的能力，二是培养他人和自我提升的能力，显然，这不是可以包教包会的能力。
领导力不可以教，但是可以修炼。修炼，相当于我讲过的学习的“习”，强调的是实践。修炼是长期的实践，修炼是从一点一滴做起的，更重要的是，修炼是不轻松的，甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往是违背我们本性的。