缺乏质量意识和专业知识；

对于质量的要求仅限于废品率、返修率；

高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；

有质量管理部门（人），但职能主要是：搜集客户反馈和处理客户抱怨；

缺乏对各部门的指标考核和管理。

主要应用检验技术；

主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；

不了解使生产过程稳定的措施方法。

不良率、废品率、返修率均高；

过程能力指数Cpk没有测定。

配备了必要的检查人员，主要通过检验保证产品质量；

有独立品质部门，但职能与其他职能分离，由品保部独立负责产品质量；

仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。

主要应用检验技术；

主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；

不了解使生产过程稳定的措施方法。

不良率、废品率、返修率均很高；

过程能力指数Cpk没有测定。

主要通过检验保证产品质量；

有独立的品质保证部门，常由品质保证部门独立负责产品质量；

开始重视并有序展开质量管理的基础性工作，如：质量教育、质量分析、计量管理和标准化等；

仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。

开始使用简单的数据分析技术，如：鱼刺图、帕拉图，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；

开始分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施方法。

生产过程中的不良率、废品率、返修率开始降低；

过程能力指数Cpk<1.33。

主要通过检验保证产品质量；

不时组织开展现场质量改进活动，重视人、机、料、法、环和检验各要素管理；

积极推进现场目视管理、5S管理和作业标准化管理；

有独立的品质保证部门，开始由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。

诸如鱼刺图、帕拉图、管制图等QC手段在生产现场被推广使用；

能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。

生产过程中的不良率、废品率、返修率开始降低；

过程能力指数Cpk<1.33。

通过质量信息统计和工艺过程分析确定影响产品质量的关键工序和过程；

通过设立“质量控制点”，加强对关键工序和过程的控制；

积极开展QC活动，并按照PDCA循环进行质量改进；

有独立的品质保证部门，由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。

诸如鱼刺图、帕拉图、管制图等QC手段在生产现场被推广使用；

统计过程控制（SPC）、实验设计（DOE）开始在关键工序和过程中使用；

能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。

生产过程中的不良率、废品率、返修率开始降低；

关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。

管理层认识到“设计”对质量的影响至关重要，注重开发阶段投入大量人力物力提高设计质量；

不仅生产和采购部门，设计开发部门也制定了高标准的质量目标；

将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为内部质量顾问的角色；

各个职能部门参与开发过程，使质量潜在问题在源头得以解决。

大量地应用了质量设计的方法，如：质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）、失效模式与影响分析（FMEA）等；

大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。

产品的不良率、废品率和返修率明显降低；

关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。

与质量相关的所有部门都制定了高标准的质量目标；

各部门的质量职责得到了充分明确，并能积极参与和开展质量活动；

建立较完善的质量管理体系，为保证体系的有效运行，各部门均能自遵守相关程序和文件规定，履行标准作业规范SOP；

质量保证部门主要任务是充当内部质量顾问。

大量应用质量设计的方法，如：质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）、失效模式与影响分析（FMEA）等；

大量应用预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。

产品的不良率、废品率和返修率明显降低；

生产质量稳定，关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。

各部门都制定了极其严格质量目标，为追求“零缺陷”而努力；

CEO极其重视质量，质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；

70~80%的员工（包括CEO），积极参与“质量改进”活动；质量改进活动成为日常工作的一个组成部分，不断修正SOP。

营造有助于质量提高的企业文化氛围，每位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并愿为之努力。

质量改进扩展到所有部门，并形成了跨职能的团队协作。