先讲一个真实的用人故事：

有一个分公司的总经理A招聘了一个业务部门的经理B，这个部门经理表现出对工作极度的投入，经常给总经理汇报自己的工作思路、规划和阶段性的进展，在经常的面对面汇报中精妙地展示了自己的高度敬业和”优秀能力“。

对总经理态度谦恭，如有一件小事把这个态度表现得非常到位。一次B陪总经理到一个高级餐厅吃饭，总经理路过餐厅走廊的时候在一幅画面前停留欣赏了一会，并称赞这幅画很不错。当天饭后送走总经理，这个部门经理又返回餐厅与餐厅协商，竟然把这幅画买下来了，送到总经理家里。

这个业务部门经理B逐渐深得总经理的信任。当公司另一个业务渠道的分管总出现空缺的时候，总经理把B跨渠道晋升到分管总的位置上，并且将薪水直接翻倍。

不到一年，又将两个重要业务渠道都让B分管。作为分管总，在一些业务沟通上，B与总部的联系沟通机会多了，一次偶然的机会，B帮总部副总裁办妥了一件私事，得到副总裁的赞赏，B开始借此机会投靠副总裁，并希望借副总裁的力量上位做分公司的总经理。

刚好A有一个很好的机会到另外一家公司担任副总裁，B如愿坐上了分公司总经理的位置。B一上位，就到总部报告A的种种问题，有的甚至是夸大或捏造的，以此来显示自己的经营难度，抹黑前任来抬高自己。

而B上任后，因为担心别人抢了自己的位置，逼走了好几个经验比较资深的业务部门负责人，做了三年分公司总经理业绩没有任何提升，有些业务反而下滑较多。管理上分公司的文化和风气也和之前有了很大的变化，没有了A在担任总经理时的务实，管理更向于包装和浮夸。

直到总部更换了CEO，新上任的CEO到任后不到半年，把B拿下了，但B这三年多的任职给这家分公司业务和队伍带来了不可逆的伤害，原来A打下的业务和队伍基础变得非常薄弱。

显然，B是一个错误的人选，但管理经验丰富、业绩优秀的A竟然高度信任B，选中了B。一个错误的管理人员给公司带来的损失远远大于公司付给他的收入。

所有的团队管理者都有识人用人的经历，经验丰富的管理者也一定遇到过识错人用错人的情况。识人是一件非常有难度的事情，贸然说自己识人很准的人大概经历的人和事比较少。

不过，随着识人用人经验的增加，识人相对准确的概率会提高，识人的感觉和直觉会提高。而这种感觉往往来自丰富经验的积累和校验，透过现象感知一些本质的东西。

可以从这三个方面更深入地识人。

內驱与外驱

看一个人做事情是发自内在地对这个事情或目标的热爱和投入，还是因为外在力量如职位、金钱、权力等东西的驱动。内驱和外驱的人通过一段时间的工作接触还是比较容易鉴别出来的。

内驱的人会不断主动探索各种方法去实现本质目标，不断从根本上解决问题。内驱的管理者往往会投入巨大的精力开拓新的市场、建设核心团队，为业务做长期布局。内驱的员工往往在工作上积极主动，追求把事情结果做得更好，不断去总结提炼。

外驱的人往往盯着设定好的表面的目标，更多地从形式上去达成要求的东西。外驱的管理者往往更看重短期和外在的指标，把业务数据短期做上去，而忽视长期的投入和布局。外驱的员工往往只做领导布置的或看得到的工作，会完成要求的工作，但不会投入额外的精力，以应付掉工作为主。

公利与私利

看一个人做事情的出发点是维护公司的整体利益，还是只为了个人的私利。

以公利为出发点的人往往原则性较强，职业道德水平较高，有比较好的大局观，考虑问题从公司以及工作角度出发。

以私利为出发点的人往往更倾向于迎合善变，处处喜欢表现自我，善于包装，做一点事就要让全世界都知道，往往形式大于内容，以最小的成本获得个人最大的收益。

一个人考虑个人私利也是正常，但不能以损害公利为前提。

担当与推卸

看一个人遇到事情，是勇于承担责任直面问题解决问题，还是推卸责任转移风险。

有担当的人往往倾向于主动提供解决方案，有较强的决断力，沟通坦诚直接，遇到工作协同请求更倾向于爽快答应。

爱推卸的人往往倾向于转移矛盾，遇到问题悬而不决，沟通隐晦，遇到工作更喜欢问一堆问题而不提供解决方案，使用各种技巧把矛盾和工作转交他人。

用人尽量用内驱力强、以公利为出发点、有责任担当的人。