第一个，看你能不能拿到业务结果。

第二个，看你有没有培养人。

针对这两点，展开说说。

先说业务结果。

如果一个管理者持续拿不到结果，一直完不成目标，这样的管理者一定是没有管理能力的。

业务目标一年会比一年高，你到底能不能带领团队完成？

拿结果，看的是你管业务的能力，这也是在管理工坊教给大家的目标落地八部曲中的核心内容。

比如要学会给员工定目标。

绩效目标就是一根指挥棒，你考核什么，下属就会做什么。

这也要求管理者知道如何拆解为关键性的指标，知道什么对你要的结果起着决定性作用。

定目标不是单一的“只要”，而是既要又要还要，这样才能保证业务是健康的。

定目标后，还需要有看关键数据仪表盘的能力，仪表盘就是方向盘。

美团能够在千团大战赢下来，就是内部在数据化、量化和结果导向方面做得好。

美团的每个管理者都必须学会看数据，领导开日会、周会，过的也都是数据。

人会骗人，数据很难骗人。从结果报表、过程报表、财务报表三张报表就能发现问题，通过不断地复盘，也能从中找到增长策略。

既然数据化和过程管理如此重要，为什么大多数人不愿意这么做？

因为正确的动作，从来都是反人性的，很少有管理者能坚持下来。

然而一旦坚持下来，那么就有区别于普通的团队，也就等于在内部建立就起了一套高效的工作系统，有利于拿到业务结果。

再说培养人才。

为管理是通过团队拿结果。如果管理者是团队中最大的销售，是最厉害的业务员，那么管理者就没有发挥作用。

而且培养人才，是管理者的需求。

其一，管理者的绩效好不好，取决于团队的绩效。

如果不培养人，即便他们现在的能力能达到要求，可以完成目标。但管理者的目标会越来越高，不培养人，很可能之后就完不成了，就会影响管理者的利益。

所以培养人，是为了能持续拿到结果。

其二，无后备不晋升。

什么意思？如果要提拔一个管理者到更高的位置，就要看看他有没有替补的管理者。

因为如果没有替补的管理者，就贸然晋升你，不能保证你在新的位置上干得好，但可以保证老业务一定会坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培养人。

因此管理者一定要有做好业务，和培养人的能力。

那么做业务的方法，和培养人的方法在哪里学？

其实就是管理工坊中的管理七剑，包含了自我管理、团队管理和业务管理三个系统，能解决你拿不到结果和管不好人的问题。