信任和激励型领导者的基本信念
我给你带来的礼物只有四个字，“我相信你”。
——布莱士·帕斯卡（Blaise Pascal）
为什么与信任和激励型领导者共事，我们会有不同的感觉？
原因是信任和激励型领导者不仅思考的方式不同，行事的方式也有别于传统的领导者。他们对待我们的方式，与我们对话的方式，对我们的期望，以及他们在我们身上看到的东西，都令我们主动想要成为更好的自己。
他们会征求我们的意见，并倾听我们说的话。他们为我们描绘了未来的蓝图，使我们渴望成为推动蓝图实现的一分子。所有这些行为都源于信任和激励型领导者秉持的基本信念。
指挥和控制型领导者对人和领导力的看法是狭隘的、限制性的。他们对他人的信念或看法，往往是有限的、不足的、过时的，而且倾向于标签化——他们的行为也与之相符。
相比之下，信任和激励型领导者对人和领导力有着更加广阔的视野。他们的信念根植于人类效能的持久原则，而他们的行动也与这些信念相符。促成他们行为的深层信念，是他们作为完整的人的一部分。
总的来说，这些信念构成了一个更完整、更准确、更相关的范式。这个范式是我们观察和解读世界的透镜。一个准确的范式的力量，在于它能够有效地解释、指导和预测。
反过来说，一个不准确或不完整的范式，提供的观察和解读往往是有限的，且具有局限性。
信任和激励型领导者的信念也同样像一个透镜，增强了我们的视野。它们帮助我们聚焦人和事物，使我们以一种全新的方式看待世界。
有了这种清晰的视野，我们就能更好地执行、服务、贡献和学习。我们不仅能看到人们真实的样子，还能看到他们身上蕴含的潜力。
而指挥和控制型领导者的信念，就像一副坏掉的眼镜，导致我们以模糊的视野看待世界，对现实产生错误的认知。
每个人都能够通过理解和实践以下这些基本信念，成为信任和激励型领导者：
●每个人的内在都是伟大的……因此身为领导者，我要做的是释放他们的潜能，而非控制他们；
●每个人都是完整的个体……因此身为领导者，我要做的是激励他们，而不仅仅是驱动他们；
●每个人都有充足的资源……因此身为领导者，我要做的是强调关怀，而非竞争；
●领导意味着管家式服务……因此身为领导者，我要做的是将服务他人放在自身利益之上；
●持久的影响力，必然是由内而外产生的……因此身为领导者，我要做的是以身作则。
信任和激励型领导者相信，每个人的内在都是伟大的——团队的每个成员，班上的每个学生，以及家里的每个孩子都是如此。
为此，信任和激励型领导者的目标就是去开发和释放每个人内在的伟大，同时帮助他们发现自身的价值，看到自己身上的潜力。
信任和激励型领导者之所以与众不同，是因为他们将每个人视为伟大成就的源泉，相信每个人都充满了潜力。
正因为如此，他们致力于寻求人们身上的伟大之处。他们将整个世界看作一个花园，将自己视为园丁。他们知道，成长的力量来自种子本身。
园丁需要为种子的生长创造合适的条件，但种子能够发芽，是因为种子自身拥有生根发芽的能力。园丁可以为一粒种子的生长提供助力，但并不能直接赋予它生长的能力。
正如死亡谷中的野花那样，伟大的事物往往处于休眠状态，静静地等待着在合适的条件下被唤醒。正如生长的能力蕴含于种子自身那样，真正的潜力也蕴含在个体身上。
走进一家幼儿园，你会发现每个孩子身上存在着无限的潜力和可能性！牢记这一点，我们就同样能够在成年人身上找到伟大的力量。
当我们能够以一种承认个体的内在价值、能力和潜力的范式来看待他们时，就会具备更强烈的意愿，去信任和激励他人。
我们能够发自内心地相信他人身上存在的潜力，无论这些潜力是显而易见的，还是隐而未发的！
每个人都是天生的天才，但生活的艰辛，会将这些天分消磨殆尽。
——巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）
指挥和控制型领导者恰恰相反，他们看不到人们身上具备的潜力，只看到领导职位带来的权力。无论是身为父母、教练、老师还是老板，存在这种思维的人，都认为自己是正确的，可以创造或决定一切。
他们相信，权力就在自己手中。这种类型的人——无论是痴迷于微观管理的老板，还是执着于控制孩子的直升机家长1，都相信只要被领导的人老老实实地听从他们的吩咐，一切都会变得更简单。
他们不可能让出控制权，因为他们只信任自己（或者仅在极少数情况下，信任少数人）。这样的态度可能会带来沉默的顺从，但它同时扼杀了潜力，几乎没有给他人留下成长的空间。
相较之下，当你能够信任并且相信其他人内在的伟大时，就能够带来无限的可能性。想象一下，从信任和激励这个有利的角度出发，你将会采取多么不同的方式教育孩子、与同事互动、与朋友沟通。
当你相信他人，并看到他们内在的潜力时，一个充满全新可能性的世界的大门也随之敞开。不管你能掌握多少技能，采取何种策略，都不能取代这种对他人的信念。
这一信念是释放无限潜力和取得不同成就的关键。这也是激励他人的关键因素。
尽管相信他人的潜力是信任和激励型领导的基础，但能够有效地传递这种信念也同样重要。信任和激励型领导者会尽己所能地表达对他人价值和潜力的肯定。
对于其他人而言，这种信念的传达就是一份十分珍贵的礼物，它就像给他们戴上了一副全新的眼镜，使他们能够看到自己身上的伟大之处。
有了这种肯定，他们将对这个世界，以及自己在这个世界上的可能性有一个新的认识，进而提升自信心，增强自我信任度。
以此为基础，信任和激励型领导者致力于充分发掘他人身上的潜力。仅仅是看到这些潜力，甚至是口头承认这些潜力都是远远不够的。
真正的领导者，将能够通过发现、谈论和发展这些潜力，充分释放每个人身上的伟大力量。
指挥和控制型领导者往往看不到他人身上的伟大力量，更不用说去谈论和发展这些潜能了。想象一下这种做法将会对个人、团队和文化产生多大的破坏性影响。
秉持这种思维的领导者，可能会维持现状，或增量式得到一些改进。但是，这种类型的领导者，充其量只能实现孤立部门之间的协调，无法实现真正的合作和创造性的变革。
漠不关心占据主导地位，只能得到不理想的结果和最终的精疲力竭。
相比之下，我永远不会忘记自己与一家外国公共事业巨头的高管团队合作的经历。在那天的会议结束时，该公司的首席执行官站了起来，与自己的直接下属进行了一对一的沟通。
他能够准确地喊出每个人的名字，并告诉管理团队的每个成员：“我相信你，理由是……”
然后，他开始分享对各个团队成员充满信心的具体原因，以及为什么这个成员对他个人以及公司而言都很重要。这种互相信任和尊重的感觉是显而易见的。
如果你知道你的老板、你的父母、你的同事信任你，如果你觉得他们相信你，如果你认识到他们在你身上看到了伟大之处，如果他们随后告诉你和其他人他们对你的感受，你感受到的激励将会增加多少？
这将如何提高你对自己的看法？如果你发现自己身上的伟大之处，事情将发生什么样的积极变化？
这个模式实际上是一个简单的、迭代的、良性的向上循环：发现潜力，谈论潜力，发展潜力，然后释放潜力。发现、谈论、发展、释放，这就是信任和激励型领导者激发被领导者最优表现的方法。
反过来，这些被信任和激励的人们，也会尽自己所能，有时候甚至是自发和主动地贡献。
当身为领导者的我们能够参与这个向上的循环时，就创造了一种敏捷的文化，不仅能够应对环境和行业中的颠覆，还能够拥抱颠覆创造的机会。
最后，我们将实现真正的合作和创造性的变革，因为所有人都得到了充分的释放，付出了最大的努力，并贡献了最佳想法。
当你能够与他人携手合作，共同朝着目标努力时，人们就会受到鼓舞和激励，同时也能充分发挥自身的潜力。
为此，不要根据人们的行为来对待他们，而是要以他们身上的潜力为标准。
以因循守旧的眼光看待他人，他们将故步自封；以发展的眼光看待他人，他们将充分发挥潜力，活出最成功的自我。
——歌德
信任和激励型领导者认识到，一个完整的人是由多个层次构成的。在指挥和控制型组织中，许多人只考虑人们的身体需求，而忽视甚至无视他们的情感、心理或精神需求（或只是口头说说，实际上依然采用不近人情的做法）。
在工作中，这意味着领导者只给员工发放工资；在家里，这意味着父母只给孩子食物、住所和衣服。
信任和激励型领导者知道，这是对人性的狭隘看法，对所有人都没有好处。为了让人们发挥最大的潜力，我们必须把他们看作是完整的个体，并据此采取相应的措施。
信任和激励型领导者关注构成一个完整的人的四个方面——身体、心灵、心智和精神。换句话说，他们承认并满足身体/经济需求（身体）、情感/社会需求（心灵）、心理/智力需求（心智），以及精神/意义需求（精神）。
值得注意的是，满足这些不同需求的顺序也很重要。例如，在学生的身体或情感需求没有得到满足的情况下，你无法帮助他们满足心理需求。
在过去的几十年里，我们一直在逐步改变——但在大多数情况下，我们关于人的基本范式并没有改变。这就是为什么员工依然经常被称为“资产”。
即便是类似“人是我们最重要的资产”等充满善意的表述，也从根本上揭示了转变思维方式的必要性。将人视为资产，就是将他们看作是可以被管理、利用、控制和使用的东西。
这种观点使我们只看到一个人身上我们需要或想要的那部分，而不是将人视为完整的个体。
如果我们想要构建更丰富的文化和更多彩的价值观，就必须认识到人类的所有潜力领域，从而创造一个不那么僵化的社会结构，以确保每个人的不同天赋都能够在其中找到合适的位置。
——玛格丽特·米德（Margaret Mead），文化人类学家
拥有这样的思维，教练就永远无法理解为什么一个能力卓越的球员会在比赛中失利；教师也永远无法理解为什么一个聪明的学生会考得一塌糊涂；同样，家长也永远无法理解为什么一个听话的孩子会做出错误的决定。
这些糟糕的结果往往并非由我们想象的原因造成。如果我们无法看到一个人身上的伟大之处，那通常是因为我们忽视了存在于这个人生活中的四种需求中的一种或多种。
只看到人们身上我们想要的那部分是不可行的，因为人是不可分割的整体。
当人们工作时，他们会带着完整的自我，即使他们努力想要切换到“工作模式”。模式的切换，并不会真正地改变他们身为完整个体的本质。
如果一个人切换到工作模式后，就可以抛开七情六欲，那么医护人员就不会因为病人的逝去而感到痛苦了。
但是医护人员的确感受到了这种痛苦，这不仅仅是因为他们具备同理心，还因为这种悲伤的经历影响了他们的身体、心灵、心智和精神。
整体地看待他人，而不是将对方视为零散的碎片，这不仅仅是一项优势，也是一种需要。它帮助我们与被领导者建立联系，理解对方。我们不再困惑于人们为什么要这么做，因为我们理解了他们。
我们相信，他们能做出的贡献，远远大于他们“被管理”时做出的贡献。
我们能够更好地挖掘人们身上隐藏的独特技能和天赋，更好地帮助他们整合生活中的不同方面，在他们需要帮助的领域提供支持，帮助他们全面发展，获得全方位的幸福。
我们关心人们的整体福祉，而不仅仅关心他们能否使个人的需求和生活适应我们的工作安排——在某种所谓的“工作与生活平衡”的模式下。
因此，无论是在办公室、在家里，还是在从学校回家的车上，人们都会更加快乐，他们的行为也会带来更好的结果。
相比之下，指挥和控制型领导者要么不知道，要么不关心外部驱动和内在激励之间的区别。他们埋头努力，试图“驱动”人们，采用不同的战术和技巧、激励计划、奖励制度、奖金等等。
许多这样的领导者在短期内获得了不错的结果，因此他们认为所有人都感到满意。
在他们看来，利益动机就是一切，人们并不想要金钱或利益之外的满足，他们并不渴望更高的目标感，或更多的意义和贡献。
我们可以指挥一个人的身体，但无法指挥一个人的心灵、心智或精神。在指挥和控制模式下，心灵和精神会进入休眠状态，而心智则会想办法绕过限制它的系统。
对于一个人的行为，你可以使用外部驱动的方式，但对于一个人的心灵或精神，你只能使用内在激励的方式。外
部的驱动力量是不够的，即便这些外部驱动能够让我们立刻获得想要的结果。在这种情况下，我们取得的结果从来都不是最优的，因为外部驱动已被证明会扼杀创新和创意。
它可能会导致人们觉得，自己需要不惜一切代价来获得奖励或避免惩罚。这绝对不是激励！
终极目标是实现包容并蓄——每个人的声音都会被听到，每个人都带着完整的自我投入工作。
——朱迪·马克斯（Judy Marks），奥的斯全球公司首席执行官
人们不仅想要，而且需要激励。每个人都渴望回馈社会，渴望有一个目标，渴望拥有成就感。外部驱动无法满足这些需求，只有更深层次的、发自内心的东西，才可能实现这个目标。
关于领导者的风格，我经常听到员工反馈说，“他们的确会驱动我们，但并不会激励我们”。区分二者的不同很有必要。如果你的团队成员这样描述你，或你的家人这样评价你，你会有什么样的感受？
2002年冬奥会提出了一个令人难忘的口号，“点燃心中之火”。这就是激励的作用，它点燃了人们内心已有的东西——他们内在的伟大和激情。信任和激励型领导者不会试图利用外部驱动来刺激员工，而是寻求点燃每个人内心既有的火焰。
每当我应邀在会议上发言、参加会议或与客户组织会面时，我总是希望自己不要被介绍为“励志演说家”。我当然希望人们在听完我的演讲后能够获得驱动力，但我知道这种驱动力只能维持一两个小时，最多一个星期。
但是，如果我能够激励他人，那么这把火焰将能够燃烧多年。经常有人在听完我的演讲后告诉我，他们在1983年上过我父亲的课，或是在2010年听过他的演讲。
那些经历一直在他们的生命中发挥着作用，激励着他们在生活中做出重大而长期的改变。
在无数被我父亲激励的人中，也包括了我自己。父亲建议我，当应邀去演讲时，最好秉持下面这个原则：
“致力于激励他人，而不是卖弄自己。”
不论担任什么样的领导角色，我们的目标永远都不是使其他人为我们工作，而是激励他们与我们一起工作。作为回报，他们也将通过自身的才能激励我们。
每个人都有充足的资源……因此身为领导者，我要做的是强调关怀，而非竞争
在我成长的过程中，吃饭永远像是打仗，你想吃什么东西，就得眼疾手快，因为我们家里有9个孩子。但妈妈的松饼锅，每次只能做8个松饼。
算一算，哪怕是爸爸和妈妈都不吃，9个孩子还是需要抢夺8个松饼。也就是说，如果你想吃到松饼，就得打败自己的兄弟姐妹。如果其他人都拿到了，就意味着我没有。
指挥和控制型领导者看待世界的观点与此类似：如果对方得到了，就意味着我得到的变少了；如果对方成功了，就意味着我成功的概率变小了。这种稀缺心态，会导致妒忌，甚至是抗拒合作，更不用说承认他人的成功。
它会滋生怨恨、纠纷、不当的竞争和争执，并可能导致我父亲所说的5种转移性情绪癌症：竞争、争吵、抱怨、比较和批评。
指挥和控制型领导者不会去发现别人身上的才能或积极属性，除非能够为己所用——并且即便如此，如果其他人的才能超过自己，这种领导者也会感觉受到了威胁。
秉持这种稀缺心态的领导者永远不会满足，因为他们觉得自己必须击败他人，以获得他们所认为的稀缺资源。
相较之下，信任和激励型领导者的领导方式以富足心态为基础。与我们家饭桌上9个人只有8块松饼的情况不同，每个人都有足够的分量。
大家可以选择分享松饼，或者干脆多做一些，抑或买一个更大的松饼锅。富足心态之下，另一个人的成功并不会降低我们自己的成功概率。
在市场上与他人进行外部竞争是好事，它往往会激发人们和组织的最佳状态，通常使我们能够改进、创新，并在更高的水平上经营，确保与时俱进。
内部竞争则恰恰相反，它往往会激发我们最坏的一面；它大大减少了合作和参与，而且经常导致一种有毒的，甚至是残酷的企业文化。
保持竞争对外，合作对内。
——斯蒂芬妮·弗雷里奇（Stephanie Frerich），我在西蒙与舒斯特的图书编辑
当我们以富足心态经营和管理时，嫉妒心就会消散，人们变得乐于与他人合作，并能够为他人的成功鼓掌。信任和激励型领导者会寻找机会来赞美和提升身边的人的优点，因为他们真正关心他人，也关心他人的发展和福祉。
富足心态就是关心他人，稀缺心态则是只专注于自己，倾向于与他人竞争。
实现个人成功的方式，是愿意先帮助别人获得成功。
——伊雅娜·范赞特（Iyanla Vanzant），演讲者，《此时此刻》（In The Meantime）作者
稀缺心态使你相信资源只有这么多，所以如果别人得到了，你得到的就会变少。这意味着你需要竞争，其他人也是如此。
但是，当你拥有了富足心态时，你就会相信资源是充足的，每个人都可以获得足够的东西，大家可以分享尊重、信任、威望、认可、利润和决策。
富足心态源于内心深处的个人价值感和安全感。只要忠于我们内心的信念，这种富足心态将自然而然地使我们更注重彼此关爱，而不是相互竞争。
我们当然希望自己取得成功，但因为我们关爱他人，所以也希望他人能够成功。人际关系不再只是强调相互竞争，而是提倡相互完善，成为一个互补共赢的团队。
良好的管理，在很大程度上就是一种“爱”，或者，如果你觉得这个词不是很恰当，也可以用“关怀”。因为适当的管理包含了对人们的关怀，而不是操纵。
——詹姆斯·奥特里（James Autry），作家，《财富》杂志500强公司前高管
领导意味着管家式服务……因此身为领导者，我要做的是将服务他人放在自身利益之上
转变行为的一个最快速、效果最持久的方法，就是改变我们的名称，或改变我们的角色（或我们看待自身角色的方式）。
这种名称和角色的直接改变，不仅影响我们现在看待世界的角度，还影响我们想在这个世界中采取什么不同的行动。
当我的第一个孩子出生时，我的整个世界在短短几分钟内发生了变化。我成了一个父亲——我个人的名称和角色立即发生了改变。无论在什么情况下发生名称或角色的变化，相应的转变都会发生。
当我们从“领导意味着管家式服务”这一基本信念出发时，实际上完成了两件事：改变名称，以及改变角色。将领导看成是管家式服务，将更有力、更持久地影响我们的行为。
管家的职责包括领导职位本身所隐含的固有责任。当我们采用了管家范式时，我们就已经被赋予了一项工作，并且获得了完成该工作所需的信任。
通过管家视角来看待我们的角色，会激发我们最好的一面，并释放每个人身上的最大潜能，包括我们自己的。
以信任和激励范式行事的人，对一切都秉持了一种管家意识，包括时间、才能、金钱、财产、人际关系和家庭。
同样，以这种模式行事的领导者，也对自己作为领导者的角色产生了一种独特的责任感，将自己视为管家——对自己服务和领导的人的成长和福祉负责。
通过将他人视为完整的人，并以富足心态为动力，管家式服务在我们的生活中创造了一种真诚，这种真诚远远超出了单纯的管理技术可以达到的效果，并帮助我们认识到积极互动可能带来的无限可能性。
管家式服务意味着领导者不再是发号施令的老板，而是在接受一份工作时被给予了信任——这份工作要求领导者负起相关责任，为他人服务，以实现更好的结果。
当我们进入管家的角色时，改善各项事务就成为我们的目标。管家式服务适用于所有人——无论是管理者、家长、团队成员，还是管理自己生活的个人，都是如此。
而对于任何需要领导他人的人来说，管家式服务尤为重要。
在一个不断学习和成长的组织中，领导者是设计师、管家和教师。
——彼得·圣吉（Peter Senge），《第五项修炼》（The Fifth Discipline）作者
最重要的是，管家式服务要求领导者将为他人服务置于个人利益之上。利己主义意味着将你自己，以及你的需求放在首位。这一信念会令你觉得，服务他人，尤其是弱者，是别人的事情。
然而，将自己视为管家的领导者，认为服务他人是最强大的力量。这并不意味着他们就要忽视自己的需求，而是他们认为，没有必要将自己的需求和想法凌驾于他人的需求和想法之上。
因为他们相信，服务他人反过来也会丰富自己的人生。
这就是为什么那些将自己的人生奉献给他人的人，总是会激励我们——不顾危险，冲进着火建筑里的消防员；为了孩子的梦想而牺牲自己梦想的父母；为了病痛缠身的患者而牺牲个人时间的医生。
这些人激励着我们，因为他们是超越自我需求的典范。服务于超越自我需求的崇高事业将给我们带来快乐。
为他人服务，并关心他人的福祉，也许是人性最崇高的体现——即使这么做似乎不会给我们带来直接的好处。有趣的是，这往往也恰好带来了更好的结果。
领导就意味着管家式服务，领导者就是管家。
整个社会的领导层面已经丧失了管家式服务的意识。事实上，作为一个领导者，切不可以自己为中心，领导就是要对自己管理的人负责……这就是管家式领导的意义所在。
——约翰·塔夫特（John Taft），加拿大皇家银行财富管理公司前首席执行官
持久的影响力，必然是由内而外产生的……因此身为领导者，我要做的是以身作则
领导力也意味着存在一种有意识的影响——即使领导者不在现场，这种影响力也是持久的。而这种影响力，必然是发自内心产生和维持的。
领导力意味着你的存在能够赋能他人，并确保这种影响在你不在场的时候也能持续。
——弗朗西斯·弗雷博士（Dr. Frances Frei）和安妮·莫里斯（Anne Morriss），《释放员工的潜力》作者
当一滴水滴入一盆水时，波浪从内部产生，然后向外荡漾，掀起涟漪。对人也是如此。涟漪——持久的影响力——总是始于我们自己。
影响力随后扩散到我们的人际关系中，然后扩散到我们的团队和组织中，再然后扩散到我们的利益相关者和外部市场中，最终扩散到整个社会。创造这种由内而外的持久影响力的最佳方式，就是自己先迈出第一步。
这就是信任和激励型领导者的做法，他们从自己做起，迈出第一步，成为榜样和典范。
成为全世界人民的楷模。他能够通过展示自己的爱和脆弱性，影响和改变许多人的生活。即使隔着电视屏幕，我们也能看到和感受到。
他拥有的一个最佳品质，就是“以身作则”。
他率先以身作则，成为他人的榜样，由此带来了深刻而持久的影响。
罗杰斯先生确实是一个伟大的例子，但他拥有的平台是大多数普通人所没有的。你可能会发出这样的疑问：“当我处于一个指挥和控制型的文化中，而且不是当权者时，我怎样才能成为一个信任和激励型的人呢？”
答案很简单：率先以身作则。我们每个人都是团体的一部分，有时候想要施加影响并非易事，尤其是我们不是正式的领导者时。
但如果你想要影响其他人，想改善团队内部的沟通，想改变自己的家庭文化，不要等待别人来做这件事，让自己成为迈出第一步的那个人。
成为第一个做到以下各点的人：
●聆听
●承认自己的错误
●对不在场的人保持忠诚
●肯定和赞美一个任性的孩子
●信守承诺
●敢于承担责任
●承认自己没有把握
●承担失败的后果
●当其他人都在暗箱操作时，保持公开和透明的状态
●说真话而不是制造假象
●扩展信任
●疑罪从无
●展现尊重
●分享挫折带来的经验
●选择富足心态
●勇于担当
●明确期望
●假设他人拥有积极的意图
想要对他人产生持久的影响，你就要率先以身作则，示范正确的行为。
我不禁想起了南非前总统纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）——也是南非第一位黑人国家元首。曼德拉拥有令人难以置信的洞察力，他理解并践行了这样一个原则：持久的影响力总是由内而外产生作用的，这也是他一贯的行事准则。曼德拉曾说：“如果你不改变自己，就永远不可能对社会产生影响。”
他同时十分清楚领导者率先以身作则的重要性。
最发人深省的一个例子就是，在他的就职典礼上，他安排拥护他的人位于过道的一边，而那些曾经看守他的狱卒们（囚禁了他长达27年）——他的敌人，则被安排在了过道的另一边。这个特殊的做法代表了和平与宽恕，也体现了他率先以身作则的领导理念。
我们一致同意，为了重塑通用汽车公司，每一个高层领导者都必须首先放低姿态，重塑自己。如果我们无法颠覆自己的领导方式，又怎么能够指望去颠覆整个汽车行业呢？
——玛丽·巴拉（Mary Barra），通用汽车公司董事长兼首席执行官
我们秉持的基本信念决定了我们的领导范式
这些信念的累积效应，创造了一种信任和激励的领导思维——一个看待世界的广角镜头。构建正确的范式至关重要，因为没有正确的范式，我们就很难采取完整的行动。
只有将这些信念内化并付诸实践，我们才能够获得成为信任和激励型领导者所需的力量——谦逊的姿态和一往无前的勇气。我们的行动将以这些信念为指导。
为了正直地生活，展示自身的真实性，我们不能以背叛自己信念的方式行事。
如果我们不相信孩子有潜力，就不可能去培养他们发挥全部的潜力；如果我们仅仅将同事当成劳动力，而不是完整的人类，就很难帮助他们发展和成长；如果我们想将一切都留给自己，就很难对世界做出有意义的贡献。
【本文摘自《信任和激励：真正伟大的领导者如何释放他人的潜力》；作者：［美］史蒂芬·M. R. 柯维；译者：彭相珍】
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