过往你在多家互联网公司任职过，有丰富的经验，先从你的角度谈谈在互联网公司做战略、新业务孵化的心得？跟传统外部咨询顾问的做法上有什么区别？
这是个好问题。因为以前我在BCG的时候做到后面，我们都会有一个专注的话题领域，我选的是BMI，就是商业模式创新，其实就是给大型企业做创新业务，所以那时候集中做过好多这方面的项目。但是做得很复杂，各种模式想得很清楚，PPT画得很好。一段时间下来，我也会觉得有些东西其实在纸上谈兵，甚至只是逻辑上去想到底对还是错，也只能推到这个程度。你不去做，永远不知道最后到底是行还是不行，在认知上也没有闭环。
所以，这也是后来我离开咨询行业的原因之一。 如果永远只是做到这个程度，想得再好，但没有闭环去确认这个思路到底是对还是错，对于我个人职业上来说，总是会差点什么。 因为创新方面项目做得比较多，和其他做战略规划、组织人力相比而言，我的这种感受会更强烈，所以趁年轻就直接下场看一看。
回到你刚刚那个问题，其实我那时候还是刻意做了一些取舍。我离开BCG差不多在2017年，那时候很多互联网新贵还没有长起来，所以大部分咨询顾问都会去腾讯、百度以及阿里。但我后来观察了一下，很多去到这些公司的前顾问都是做得不错的，因为这些公司雇佣咨询顾问的老板原来也是干过咨询的，所以会用咨询。另一方面，咨询顾问来到这些大公司，还是干跟原来相对类似的工作，当然可能会更贴近一些业务，但本质上还是有点类似。所以，我找工作时候，还是想去做和原来在咨询公司不太一样的事， 想去更贴近一些前线业务端 ， 刻意去了一些没这么大，但是你可以和前线业务更近的互联网公司，比如说我首选去了YY（欢聚集团）。
虽然也是一家上市公司，业绩各方面也很不错，但其实在业界相比腾讯、阿里并没有那么知名。我加入的时候，公司短视频也慢慢有了苗头， 他们需要人去把新的业务跑出来，去探索新的方向，然后把业务给落地。 我本来做了很多模式创新的工作，公司其实也处于这个阶段，也正好需要我在创新方面的专业能力，所以就一拍即合。
这段经历让我入了行，也知道互联网公司大概是怎么一个玩法，虽然公司当时没有这么大。尤其我在那边干成了一些事情，就真的是把以前BCG做的那些战略研究方法推到实际工作中，最后在YY孵化了一个新业务HAGO，我算起了个头，主打小游戏加社交，算的上是公司现在的三大海外业务之一。 整个商业模式是在业务一线的探索当中想出来的。当时就是看到全球还没有人在做，但我们发现这事就尝试了用户的PMF，后来去了海外就一下做起来了。
你刚才也提到，其实也是借用了很多在传统咨询的方法和工具。但是我更好奇的是什么东西是你没有用得上的，然后什么是你往下走的时候跟想象中是不一样的？
咨询顾问的那些专业分析技能其实在创新业务孵化当中没有用上，因为不用想那么复杂。后来我去做HAGO孵化的时候， 主要就做了实地考察、用户访谈以及少量竞品分析 。 因为很创新的东西，其实更多是对市场、对用户、对产品的判断。 在创造新事物的时候，根本不用做财务模型，因为我也无法预测能长多大，到后来增长曲线我们都没想到会涨这么快。
很多传统企业，可能整个决策流程会更长，特别是那些投资额更大的项目上。那这类企业在做决策时候，要把所有可能性都想清楚。但 这个逻辑对比较前沿的一些业务和互联网公司，它不一定适用 。 后来，我干脆就摒弃了很多原来的做法，PPT就做几页，大家开会讲一下就行。如果我有信心，老板也对我有信心，事情做出来了，大家也都好。对于一家上市公司来说，商业模式创新这事儿，风险其实还好，就投点人也不用投太多钱。
如何有效地把以前咨询公司的经验和技巧融合在实际落地、创新业务孵化当中，我觉得这个就是 手感 。 所以，后来去了几家公司，现在到了帆书，基本现在管的所有业务都是亲自0到1带团队做出来的，方法论也是通用的。
很多时候，我跟团队说 业务创新分两个阶段，一个叫脑力活阶段。 就是这事你好像觉得有谱，做了一定的研究，知道风险在哪、竞争对手怎么做，你对怎么做也大概有谱。那这时候你就不要再想了，先去干。 你每干一步，你知道要验证什么事情，并且控制投入的程度，不要上来就狂砸资源。 当脑力活阶段过了之后，我们复盘一下，再确认一下业务创新的靠谱性，以及要去做的方向及用户价值。
第二个叫体力活阶段。就是用你试出来的方式，迅速放大，那这时候我要给他们加人加钱，要去规模化。 我会盯着每个月的收入，关注成本结构，判断到底有多大的市场空间，这就是进入了体力活阶段。所以，我一直说的是“脑力活阶段不要浪，不要明明没谱的事砸很多资源，你要做最小的投入，但是你一定要很清楚自己在检验什么。体力活阶段，你不要怂，这事明明试出来了，只要有市场空间那就放手干”。
如果沿着规模化这个话题，确实很多公司有了0到1，感觉这个商业模式跑通了，或者说我有了一个产品之后，开始投资源去推动规模化，但是最终回到业务得有投资回报，还得能赚钱，可能很多业务保不齐就是靠资源砸，把这个盘面砸出来，但是成本也是在飙升。所以对你来说，你怎么把握投入的节奏？
这是我刚来帆书的时候就想清楚一个事情， 取决于这一家公司的发展路径 。 早期很多互联网公司追求吹大规模，做to VC模式，那如果确定是这么玩，投资人也不见得在乎你是否盈利，速度很重要，大家的预期在这里。所以，那时候我就觉得像YY这样的公司可能有点吃亏，因为它已经是个盈利性很好的公司，但是它在这种游戏规则下面，它一直是被低估的。
帆书其实也很简单，本质上我们是一个 消费品类似的公司 。 因为我们是卖年卡和课程的，做大规模没有意义，整体盈利结构最后是要看用户付费的。所以刚来时候，我管线上用户增长。 我的逻辑是看活跃没用，最后还是看多少人被你东西打动并且付钱了。 其实，这就是个消费品逻辑，那一旦认清公司的本质业务逻辑之后，思路就是变成了要看ROI和盈利，那我就会注重研发、营销以及销售渠道等等，因为这就是传统消费品的底层逻辑。所以，很多人看帆书认为这就是个手机应用，用互联网逻辑来评判，投资人也会关注于注册以及DAU等等，但我们本质上就不看这些互联网指标。
这样会不会也有点吃亏呢？
也没什么吃亏的。第一是自己赚钱了，第二时代在往我们这边倾斜。可能前几年你跟投资人说别人都会觉得你们傻，现在大家会发现这是一家盈利性很好的公司，很不容易。前几年有市场红利的时候，不看那些财务的指标。现在 红利消退了，任何一个行业和公司看长期发展，都必须看收入、盈利以及健康度等等 ， 只要是个公司形态就是这样。那只能说前几年，很多互联网公司并不是真正的颠覆，只是因为有红利。在有红利的时候用不着想这么多，先干了再说。那在没有红利的时候，这就变成一个成熟的正规行业，你势必要回到正常公司和行业该怎么看的那些逻辑里了。
您刚才说的那一点非常好，就是说其实在大逻辑的航道上定义业务，而不是被那些风口带跑偏。
这个能力其实特别重要， 咨询顾问出身的人是天然有优势的 。 以前在咨询公司的时候，我做的行业太多了，每次都不能硬套。每来一个行业都要先学习一下，才能把握行业与公司的本质，之后再看如何为客户设计定制化方案。等我去到甲方的时候，包括我在帆书，其实我管的业务很复杂，有些是看消费品逻辑的，有些是培训逻辑的，有些可能有To B的属性等，节奏也不一样，你就不能硬套，还是要看到业务的本质，然后挑适合它的业务打法和节奏。
如果你只干过一个行业或者专攻一类行业，那再去转行会非常难，大部分人会被自己当年的成功与经验所束缚。 我也接触过不少优秀互联网公司的人才，你会发现很少有人能够在不同行业转换并且取得成功，因为他跑到一个公司，习惯性地认为当年在大厂是这么干的，你们现在也要这么干。其实这是水土不服，但他已经直接到结论了，大老板招他也是看大厂的光环，但后来发现这事也行不通，最后只能走。其实大家很多时候是没有意识到这一点，咨询顾问出身的人天然是意识到这一点，所以就要把这个优势给不断放大。
我们这一年也能看到其实很多公司在调整节奏，包括收缩战线甚至最近比较多的裁员。当然最近我们自己内部也是观察和讨论比较多的就是内部战略这些职能的调整，甚至有些是就是把这个职能拆掉了，您怎么看这件事情？
这是好问题，我也在中型上市公司干过战略部门。 除非这个公司一直是有新的机会，愿意去尝试、去探索，那这时候有个战略或投资部，不断为决策人提供新方向和输入，这是非常有价值的 。 因为老板忙起来，也是分身乏术，如果有一些聪明努力的人，可以把行业的新机会梳理好，给老板提供一些决策的依据，这是非常有价值的。但是， 当整个行业进入到成熟期，没有那么多红利可以抓的时候，公司从突袭变成了集团军作战的时候，天平会越来越倾向于业务部门，因为这是在扛业务指标的。
当然，我们也会看到不少战略人最后进到业务部门，因为 业务部门也需要一些聪明的脑袋去分析数据、研究竞争对手在做什么事情、做用户调研等等，这也是有价值的 ， 但是这和给集团做战略的切入点不一样。如果我们公司再大一些，现在业务稳定了，我需要新的思路，看一些新想法的时候，我可能也会需要在集团层面战略职能，需要更多咨询顾问加入进来。
说到底，创新无论在什么样的公司，可能互联网公司过去有一些光环，是创新的代名词，以及大家一直觉得传统公司在创新方面是做不好的，但实际上在互联网公司应该也不是一件易事。你觉得要把这个创新推下去，到底需要具备什么？
这个问题有几层，本质上在公司怎么把创新这些事更好地推下去。 首先，用我的话说，就是这家公司有什么牌面 。 比如说互联网大厂的牌面跟帆书的牌面肯定不一样， 牌面就是指这个公司的竞争优势是什么，这个决定了哪些事情只有你能做好而别人不行。 帆书有IP孵化能力，很多大厂是平台公司，可以挑IP去给你流量，这其实跟你的大小没关系，跟你的 禀赋 有关系。所以，作为一个公司高层去做创新的时候，第一要想清楚自己的牌面是什么，资源禀赋是什么，你先把这事想清楚。
其次，落到每一个创新的方向，可能大家有各种想法会进来。一般到最后我都会问团队一个问题，就算这个事情有市场有需求，那 关键决策点还是凭什么这个事你能干出来，关键的成功要素是什么。 如果这个要素是需要砸很多钱，并且通过砸钱能够做起来的，那我就会放弃这个选项。因为就算你能做起来，回头别人一看这个好，砸钱比你还要多，所以我不拼这个。
在知识付费这个赛道，品牌太多了。很多人就是信任帆书，知道你出的东西肯定是好的，这是很多创新业务的成功要素之一。那在创新过程中你要守住这条原则，不能破坏用户对品牌的信任。那到这一步，其实都是传统咨询顾问是能做的。往下执行的时候，真的是一件特别费心力的事情。创新没人会反对，但是到投资源的时候，都开始后退，而且还要给你弄KPI。这里面就有三个关键的前置条件：
第一，这个就取决于公司对创新的态度。 我去的大部分公司都是属于一定要把创新搞起来的，因为原有业务还蛮稳的，那创新做的就是增量，有一定的冗余度和容忍度来做创新。而不是原有业务有了问题，大家都全力在想怎么先挽救一下原来的基本盘，或者说这时候给创新业务提出很多财务要求。
第二，推动创新的领导层需要业务感，也需要很强的心力。 我之前给团队写过一篇文章，谈谈做创新的底层思维原则：
一个叫 can do ，咱们不能只是说方向好，但是要做的时候就怂了，没有can do的精神就不要来做这事，去好好去做按部就班的事情。
另一个叫 find a way ，有时候想得很好，做起来行不通，遇到困难就不弄了。做创新只要大方向没问题，我就觉得应该坚持，前面提到的顾问环节也是想通了，那等你干到一个地步，发现有不可抗力，有新的信息进来了，是之前没想到的，那可能就把创新逻辑给推翻了，或者你发现原本想的就是错的，用户反馈很差。除非这些问题出现，否则咱们别谈干不成就算了。试一下不成，就放弃了，你是干不成的。所以，我的要求是A不行做B，B不行做C，C不行做D。但这个过程，其实这对领导者的心力要求是很高的。
再一个，要 结果驱动 。有时候做创新业务就是这样，方向想好了，感觉有需求，产品研发做好了，网上推却卖不动，就干着急。卖不动就想办法卖动，既然你相信东西是好的，有市场，又不是什么东西一上来会自动销售。要么想办法去打开一个销售思路，要么这么多成熟销售渠道，想方设法跟他们推荐这商品，给足别人毛利空间，让别人相信这东西有需求还能赚钱。很多公司都面临这个问题，新产品出来就是没人推的，那你就要通过上面这些方式去想办法解决。
有了这三个思维，你再去推创新，加上前面逻辑上想着还是相对通的，成功的概率会更高。
职场转型的招式
咱们谈谈职场人。目前大家感觉经济压力不小，特别是今年的就业市场。另一方面，现在原来很多大企业也遭遇了自己的增长天花板，很多职场人的职位也并不稳定，特别是中间层那一档，职场天花板越来越低，上升通道在收窄，同时生活压力也不小。你有什么好的建议给他们吗？
在帆书我讲过一本书，本质上是回答这个问题，叫《凯撒：巨人的一生》，我看完之后获得最大启发。古代罗马共和国，中层理论上叫执政官，大部分认为执政官就是CEO，但他一年换两个，所以其实就是个中层。那别人干到执政官之后，退休或者不干了，会去其他地方做行省，类似于省长，去捞一票，因为之前选执政官还花了好多钱，大部分人是这样，但凯撒不这么干，伟人跟正常人区别就在这里。凯撒干到执政官之后，任期到了，他选了一个地方叫高卢。高卢是蛮族，没什么油水可以捞，甚至可能性命会搭上，成天是打仗。
那凯撒干嘛去呢？凯撒说我就去那个地方，因为我知道那个地方很不安稳，我要想办法去打仗，还要赢，这样对我自己也好，同时我帮罗马平定了一方，对罗马也好。所以，你会发现凯撒在这阶段时候做的所有事情，就满足两个原则： 对自己有利，对国家有利，两件事都满足他才干。 对自己有利，对国家没利的，这是叛国贼；对国家有利，对你自己没利的，最后吃力不讨好。那他做出打高卢的决定很简单，正常人都不会想去干，他说我要去干对自己有利和对国家有利的事。他用十年打下了高卢，高卢战绩也被写成了名著，等他再回来的时候就不是一般执政官了，他是对国家有极大功绩的领袖级人物，民众支持和威望就完全不可同日而语。
这是一个非常好的例子，教给现在的职场人，你到中层时候应该怎么办？过往，很多中层管理人员做得不错，升到了一个部门负责人，也会干得很舒服。在行业不错，公司势头好，上面有老板的信任，这时很多人可能会选择“休息”了，有点像罗马其他执政官去行省那边的感觉。所以， 这时候我给大家建议都是你一定要跳出舒适圈，当你觉得在这个阶段没有什么新的成长与学习了，你没法再在业绩上进一步突破了，那你一定要趁大家还是对你很信任和认可的时候，跳出舒适圈。 你就去看公司的发展重点，同时也有把握的，你要去积极推动。就算没弄好了，大概率也没人会怪你的，因为你是给公司做贡献，弄好了，你就相当于凯撒把高卢打下来，一定是不断去给自己这方面的挑战和压力，一定要做难的事情，但这一路也会很辛苦。那你一旦做成了，就完全上一个台阶。
我相信任何一个公司，不管是好是坏，只要公司没倒，它是不会放手那些持续能给公司创造重大贡献的员工。所以，要让自己成为这种能够持续为公司创造价值的员工，而不是干了一票之后就躺了，或者就安逸了。虽然这个时候你也会有很多掣肘，但是你永远要知道真正的价值来自于创造机会、抓住机会并最终成就这些机会。不然其实从公司角度来说，你干的事情别人也能干，如果有一个好机制，换了人也都能接手。如果你创造的价值和公司所承担的成本有很大的差距，到这一步的时候你也没有办法抱怨任何人。
说白了就是要能够躬身入局，重新出发。我自己也有一些朋友处在这样的职业阶段，确实要主动走出舒适区，接触原本不了解的新事物。这么看来，其实持续学习的能力会变得特别重要，做这样转换的时候，底层最重要的能力是什么？包括怎么能够去培养？
我觉得最重要两个底层能力其实就是对于咨询顾问的核心要求。 第一，对新事物的好奇心。 我相信大部分咨询顾问不会说我是想按部就班只做一件事情。咨询行业，尤其这个环境都会让你不断面对全新的行业，并且逼着你去学习，如果你没有这个底层的好奇心，其实很难“活下来”。这个事其实也教不来，就是思维方式的问题。我自己就是一个好奇心驱动的人，去任何一家公司都不想去做已经按部就班的事情。
第二，快速学习的能力 ， 其实也是咨询顾问必备的。你有好奇心，但是研究了半天看不懂，理不清楚，那你真的去做就很困难了。有很多职位只要干好这事， KPI达成了，奖金也不少，所以很多人不会主动培养快速学习能力。我现在干的一大块业务是新媒体，感触就很深。你会发现有一小部分人，抖音小红书刚出来时候会主动去尝试，发现这事情有点意思，并且也能够很快找到做起来的路径与方式，但是后面也有人选择不去做，因为可能和他当下要做的事没有那么相关，但是他们已经大致了解了这个新生事物。
另一拨人，看到别人做抖音赚钱了，或者小红书流量高了，觉得自己也没有看懂，或者随便玩了一下，发现好像也不太行就算了。那你说到底哪拨人能够持续在市场上立足呢？肯定是第一拨。我身边一些做投资、甚至做律所、做咨询的大佬，很多人开始做小红书抖音账号时候比我还早。虽然他们的工作也都很忙，看到一个新东西起来就有很强的学习动力，这种特质我是特别倾佩的，这两个底层能力也是思维方式。如果没有的话，确实基于此的很多东西就长不出来了。
顺着刚才的问题，也有一些企业人士积极探索新领域，我接触了很多投身到咨询服务中来的，成为了独立顾问，也是一种转型。你觉得对他们来说，会有什么样的挑战吗？怎么去应对这些挑战？
我自己还没到这个阶段，但可以分享一些我的观察。在咨询公司做和自己去做独立顾问还是两个逻辑。 最大挑战是你作为个体所说的这个理念或者话题，那为什么企业主要给你买单，别人是不是愿意信你。 在专业咨询机构，品牌是有背书的，虽然有溢价，但是专业水准是有保证的，即便人和人之间有差别，但不会有本质差别。但回到独立顾问，就需要有一些“标签”。就比如说，我现在讲最多的是新媒体战略。我是帆书的新媒体负责人，我们的新媒体在全行业做到最好，别人就是愿意听你聊两句。对于独立顾问，就需要做一些个人的IP，能够降低商业的沟通成本。
以前很多阿里出来一拨人，华为出来一拨人，讲企业文化，先不要管有没有用，别人愿意买单。但现在别人也成熟了，个人品牌是一方面，另一方面你必须能够证明你是能给他创造价值的。前者是软的，后者是硬的，两个都得有。
如果是要转到咨询模式，咱们谈交付的，我觉得软硬之外，还得有第三点。 要把咨询的交付做好，光有经验还是不够的，要能够帮客户定义问题，去理解背后真的需求，把你的经验和专业转化成客户能够听得懂、有洞见的方案 ， 这完全就是咨询合伙人和项目经理的核心技能，这个是能保证能收上来钱的，前面是保证你能卖掉项目。
所以说，如果你是一个业务型的专家，出去单干估计商业化能力前期是可以的，别人为光环买单。但是企业主也是不断成长的，公司会发现你只会这套，提不出个性化的解决方案，企业就肯定就不付钱了。
非常同意。今天我们的访谈就到这里，非常感谢您的时间与真诚分享！