导读
企业管理是一个系统过程，管理技巧有很多，作为一个合格的管理者、领导者应熟练掌握的思维模型，“思维模型是指导管理者做决策的工具箱。工具箱越多，就越能做出最正确的决策。”不管你是领导团队，还是制定市场战略，思维模型都能够在其中发挥至关重要的作用。
1、10/10/10原则
企业主、管理者日常都会处理诸多问题，我们在做决策的时候，可以参照10/10/10原则。 也就是：
我做的这个决策在10分钟后会产生什么影响？
我做的这个决策在10个月后会有什么影响？
我做的这个决策在10年后会有什么影响？
过往的经历、认知因素都会影响我们当下的决策与判断，大脑会本能地去寻求短期的快感。也容易令企业主、管理者为求一时痛快，盲目决策。这也就是我们常说的“没有远见”，而10/10/10法则，可以有效地避免我们的“投机行为”，帮助我们从分析问题到决策的指引。
2.团队中的角色认知：
各位管理者在日常事务处理过程中，请给自己的角色做好定位。了解自己的知识边界，在团队协作过程中需要清楚地认识自己的擅长是什么？不擅长什么？始终保持在自己擅长的范围内指导部署工作，清楚部门、企业所要达成核心目的。按照公司的经营目标，监控各重要节点、指标数据，延后、逾期的事项进行追踪、调整及敦促进度即可。自己不擅长的领域，通过团队成员来补充短板。不要挑战他人的专业领域，形成外行指导内行工作。
同时当我们清楚自己不擅长的领域，可以通过专业知识的学习、分析工具的运用、知识的积累来扩大自己的认知范围。
3.直接责任人（DRI）
苹果公司制定一个管理概念：直接责任人制（Directly Responsible Individual，简称DRI）。DRI制度遍布于公司各个层级。
苹果公司也将这个制度推广到供应链企业中，这个制度也得到有效推广运用，在企业中一项事务只有一个直接负责人或负责部门，谁应该做什么？会在企业的岗位职责中清楚表明。
DRI的名字经常出现在会议进程表上，与会过程需要跟进的事项罗列清晰到个人，公布给事件相关人员。公开透明的责任制，让每一个员工没有互相推诿的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。一个项目只能有一个DRI假如超过一个DRI，那就等于没有直接责任人。DRI能够有效加速决策流程，也可以减少很多不必要的争论。
4.SWOT分析
SWOT分析是
S （strengths）--优势
W （weaknesses）--劣势
O （opportunities）--机会
T （threats）--威胁
即基于企业内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和 威胁 ，也可以拓展至企业内部的某个部门的时间维度、内外部维度的对比分析。企业利用SWOT分析将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，根据分析结果调整公司的资源配备，更有利地实现企业战略的落地。
5、销售漏斗模型
销售漏斗的意义在于，通过直观的图形方式，指出公司的客户资源从潜在客户阶段，发展到意向客户阶段、谈判阶段和成交阶段的比例关系，或者说是转换率。
我们今天要完成1万的业绩。那1万的业绩我们需要成交多少客户？又需要积累多少意向客户？需要多少条询盘及平台浏览量，工作目标是要完成1万业绩。
下单额： 下单后退货率约3% ,10000/97%=10310元
客户数： 假如平台平均客单价为500元，达成10310元的下单额需要10310/500=21位客户。
意向客户： 下单的概率是20%，完成21位意向客户下单，需要累计意向客户资源21/20%=105名
询盘数： 询盘转化率20%，完成105名意向客户，需要获询盘的量为，105/20%=525个询盘
平台点击量： 平台单价有询盘占比20%，获得525个询盘，需要的点击量525/20%=2625个平台点击量
通过一步步的将目标进行分解，再通过行动计划的制定、实施、检视、总结复盘，以保证目标的达成分析方法。
6.下属发展模型
判断员工的工作状态两个关键点：
一个是意愿
一个是能力
能力是下属技能能否满足工作需求。意愿就是员工想不想做，那么下属有几个阶段呢？一共有四个，我们也是从能力和意愿这两个角度上来给你来做一个分析。
第一个阶段：
新员工刚加入公司很多流程、产品都不懂、看到什么都新鲜，工作中动力满满，能力欠缺？为什么动力比较高啊？终于找到工作了！职业生涯从此开始了，到公司看看身边的同事、伙伴好像都挺友善，工作中就愉快的开始了，很开心。这个阶段叫他热情的憧憬者。
第二个阶段：
进入公司一个周期后能力怎么样？能力有所提升还没有完全掌握、独立工作的能力，这时意愿会下降，为什么下降了？发现实际工作内容与预想工作内容落差大。身边的同事、伙伴也没有想象中的好，工作经常出错。受到上级的批评、同事的排挤，这时意愿低、能力低。
第三个阶段
第三个阶段 就像心电图这样一个样子，上下起伏不定，把这个阶段称作“理由的说明者”，意愿总是上上下下，起起伏伏，不定这样一个状，主要看心情做事。这时员工的能力高、意愿度有起伏。
第四阶段
两者都高，能力又高，意愿又强。给这个阶段起个名：自动自发追求职业价值、工作成就。
7.时间管理
时间管理是一个重要事务处理的观念。内在含义是有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，做到未雨绸缪，防患于未然。按照该法则，工作中面对的复杂的事务，均可按照重要和紧急两个不同的程度进行衡量，基本上可以将事务分为四个象限：重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。
第一象限：立即做
此部分工作一般都比较急切且对企业影响较大，故要求集中一切力量，解决主要矛盾，做立即止损动作。此类工作一般为第二象限未做到位的事项延伸而来。
第二象限：有计划的做
此类事务非常重要但不太紧急，需要将此类事务放在重要的位置，按照时间周期逐项、逐点推进落实。
第三象限：授权做
此类事务不重要但紧急。大家要从此种状态中摆脱出来，授权他人去做，减少自身压力，把事务的“猴子”仍在别人身上，但要确认事务结果。
第四象限：减少做
此项工作纯粹是消磨时间。适当在这种状态中休息一下即可，不要过度沉迷其中。