在产品管理的浩瀚海洋中，每个决策都像是一次航海，需要精准的罗盘来指引方向。《产品经理必备！如何判断一个产品 / 功能值不值得做？》这篇文章，就是那个罗盘。作者刀哥，一位拥有十年产品经验的专家，将与我们分享他的航海秘诀。

최근에 "요한계시록"이라는 책을 다시 읽었는데, 이 책은 정말 새롭고 간결하며 요점만 짚어보고 읽을 가치가 있습니다.

첫 번째 장에서 저자는 제품 관리자의 핵심 책임은 두 가지라고 주장합니다: 하나는 제품 기회를 평가하는 것이고, 다른 하나는 제품을 정의하는 것입니다.

회사 경영진의 의견, 사용자 피드백, 다른 사업부, 제품 관리자 자신, 경쟁사 등과 같은 제품 아이디어의 출처는 다양합니다.

제품 관리자의 역할은 아이디어가 수행할 가치가 있는지 평가하는 것입니다.

제품을 정의하는 것은 특정 요구 사항을 결정하고 기능 범위 결정, 프로세스 설계, 사용자 경험 설계 등을 포함한 솔루션을 설계하는 것입니다.

그러나 이 책에서 저자는 제품 기회를 평가하는 방법에 대해 자세히 설명하지 않습니다.

이 기사에서 다오 형제는 자신의 경험을 바탕으로 몇 가지 평가 방법을 공유합니다.

일반적으로 수요가 할 가치가 있는지 판단하기 위해 2, 생산 비율(ROI) 0, 기회 비용과 같은 측면을 고려할 수 있습니다

3. 기회의 창

1. 생산 비율

생산 점수는 기사도적이고 일반화되어 있으며 기사도는 보다 구체적인 금액으로 투자와 같이 매우 잘 정량화되어 있으며 총 투자 금액은 3위안이며 0의 출력을 얻을 수 있으며 생산 비율은 0입니다.

더 많은 요소를 포함하는 일반화된 생산 비율은 정량화하기 어렵고 추정이 필요하며 더 복잡한 모델입니다.

대부분의 경우 수요의 생산 비율은 일반화된 생산 비율 모델을 사용하여 평가됩니다.

수요의 경우 입력은 개발 비용, 마케팅 비용, 출력은 사용자 가치, 비즈니스 가치, 비즈니스 가치 및 기술 가치입니다.

수요 판단을 내리기 위해 생산 비율 모델을 사용할 때 2 단계가 있습니다. 0) 생산 요소를 소진합니다. 0) 핵심 가치의 예측 평가.

3) 결론을 도출합니다.

1) 생산 요인을 소진하십시오

입력과 출력의 모든 핵심 요소를 가능한 한 완벽하게 탐색합니다.

예를 들어, 기업이 오래된 것을 수행하고 새로운 활동을 새로운 활동으로 가져와야 한다는 요구 사항을 제시하는 경우 해당 기능을 지원해야 하며, 기능의 관점뿐만 아니라 비즈니스 관점에서도 생산 비율을 분류하고 다음 모델을 얻습니다.

결과: 도달한 사용자 수 * 참여율 * 추천 계수 * 신규 고객 전환율 * 단위 가치

입력:

– 마케팅 비용 : 도달 한 사람 수 * 참여율 * 추천 계수 * 평균 보상

– 개발 비용 : 프론트 엔드의 경우 7 인일 + 백엔드의 경우 0 인일 + UI의 경우 0 인일 + 제품 0 인일 + 테스트 용 0 인일

– 기술 비용: 기존 리소스를 공유하는 것은 기본적으로 무시할 수 있는 수준입니다

2) 핵심 값 예측

이 모델에는 2개의 핵심 값, 참여율, 추천 비율이 있습니다.

이전에 유사한 프로젝트를 해본 적이 없기 때문에 기존 사용자가 얼마나 기꺼이 참여할지 모르고 참여율도 모릅니다.

이 경우 유사한 경쟁자로부터 배우거나 다양한 부서의 의견을 기반으로 예측을 할 수 있습니다.

추천에 참여하는 사용자 중 얼마나 많은 사용자가 성공적으로 소개될 수 있는지는 알려져 있지 않으며, 이는 추천 수수료의 금액과 사용자의 추천 의지에 영향을 받을 수 있습니다.

我们需要掌握尽量多的信息，然后做出一个预测，比如参与率预测 10%，转介绍成功率，10%

3) 결론 도출

이 두 가지 핵심 값을 인건비 및 기술 비용과 같이 정확하게 추정할 수 있는 값과 결합하여 모델에 적용하면 결과를 계산하고 이 수요를 달성하기 위해 얼마나 많은 생산 비율을 달성할 수 있는지에 대한 결론을 도출할 수 있습니다.

이 모델은 아이디어이며 완전히 정량화할 수 없거나 정보가 불완전하고 결정을 내리는 방법을 모르는 경우 위에서 아래로 쏘아야 하며 쏘는 사람이 책임져야 합니다.

모두가 확신하지 못하면 리더가 촬영을 요청하고 결국 프로젝트가 노란색이고 책임을 지라는 요청을 받으면 이런 리더는 멀리해야 하거나 한 번 쏜 후에는 쏘고 싶어도 다음에는 쏘지 말고 미리 면책 조항을 만들고 기대 관리를 잘하십시오.

수요가 할 가치가 있는지 판단할 때 생산 비율이 가장 중요한 부분이지만 고려해야 할 두 가지 중요한 요소가 있는데, 하나는 기회 비용이고 다른 하나는 창 비용입니다.

기회비용의 개념이 어떤 사람들에게는 명확하지 않을 수 있는데, 간단히 말해서 제한된 자원을 투자하고 한 가지 일을 선택했을 때 다른 일을 할 자원이 없습니다.

따라서 ROI를 기준으로 특정 요구 사항을 수행할지 여부를 판단할 수 없으며, 예를 들어 이 수요를 수행하고 생산 비율이 3일 때 수행해야 합니까?

반드시.

우리는 그 자원을 다른 프로젝트에 투입하고 창업 비율이 6에 도달할 수 있는데, 그렇다면 어떤 것일까요?

때때로 고려해야 할 또 다른 요소가 있는데, 그것은 바로 창문 기회입니다.

현재 프로젝트는 생산 비율이 낮지만 송풍구를 따라잡는다면 엄청난 성장과 더 높은 수익을 얻을 수 있다는 것입니다.

예를 들어, 기업이 AI에 인력과 재정 자원을 투자하면 단기적으로 생산 비율이 확실히 매우 낮고 상업적 수입도 없지만 이제 AI 인프라가 완성되어 빠르게 발전하고 있습니다.

이러한 기회의 물결을 잡으면 코너에서 추월하고 큰 성장을 이룰 수 있으므로 이러한 종류의 프로젝트도 고려해야 합니다.

끝에 쓰기

제품 관리자의 업무의 핵심은 제품 기회를 평가하고 제품을 정의하는 것입니다.

제품 기회를 평가할 때 생산 전환 비율, 기회 비용 및 창 비용을 고려하십시오.

시작 비율을 고려할 때 모든 요소를 반복한 다음 주요 매개변수를 예측하고 마지막으로 계산을 하고 결론을 도출하십시오.

또한, 수요 대 생산 비율이 높은 기회 비용과 창 비용도 고려해야 하며, 다른 수요 대 생산 비율이 더 높을 수 있습니다.

생산 비율이 낮다는 것이 아니라 수행해서는 안 되며, 창 비용을 고려해야 하고, 송풍구의 돼지가 날아갈 것이며, 단기적으로 일부 수요는 낮을 것이고 장기적으로는 큰 기회가 있을 수 있습니다.

요컨대, 제품 기회를 평가하는 것은 제품 관리자의 핵심 책임이며, 제품 기회를 평가하는 이 방법이 여러분에게 도움이 되기를 바랍니다.

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