Uçsuz bucaksız ürün yönetimi okyanusunda her karar, yol gösterecek doğru bir pusula gerektiren bir yolculuk gibidir. Ürün yöneticileri için olmazsa olmazlardan! Bir ürün/özellik değerinin yapmaya değer olup olmadığını nasıl anlarsınız? Bu makale pusuladır. Üründe on yıllık deneyime sahip bir uzman olan yazar Brother Dao, denizcilik sırlarını bizimle paylaşacak.

Geçenlerde "Vahiy" kitabını tekrar okudum, bu kitap gerçekten yeni, özlü ve konuya uygun ve okumaya değer.

İlk bölümde yazar, bir ürün yöneticisinin temel sorumluluklarının iki olduğunu savunuyor: biri ürün fırsatlarını değerlendirmek, diğeri ise ürünü tanımlamak.

Şirket yöneticilerinin görüşleri, kullanıcı geri bildirimleri, diğer iş birimleri, ürün yöneticilerinin kendileri, rakipler vb. gibi birçok ürün fikri kaynağı vardır.

Ürün yöneticisinin rolü, fikirlerin yapmaya değer olup olmadığını değerlendirmektir.

Ürünü tanımlamak, belirli bir gereksinimi belirlemek ve işlevsel kapsam belirleme, süreç tasarımı, kullanıcı deneyimi tasarımı vb. dahil olmak üzere çözümü tasarlamaktır.

Ancak bu kitapta yazar, ürün fırsatlarının nasıl değerlendirileceği konusunda ayrıntıya girmiyor.

Bu makalede, Kardeş Dao kendi deneyimlerini birleştiriyor ve bazı değerlendirme yöntemlerini paylaşıyor.

Genel olarak, bir talebin yapılmaya değer olup olmadığına karar vermek için aşağıdaki hususları göz önünde bulundurabilirsiniz: 2, üretim oranı (ROI) 0, fırsat maliyeti

3. Fırsat penceresi

1. Üretim oranı

Üretim puanı şövalye ve genelleştirilmiştir ve şövalyelik, yatırım gibi çok iyi ölçülmüş daha spesifik bir miktardır, toplam yatırım miktarı 3 yuan'dır ve 0 çıktısı elde edilebilir ve üretim oranı 0'dır.

Daha fazla unsur içeren genelleştirilmiş üretim oranının ölçülmesi zordur, tahmin edilmesi gerekir ve daha karmaşık bir modeldir.

Çoğu durumda, talebin üretim oranı, genelleştirilmiş bir üretim oranı modeli kullanılarak değerlendirilir.

Talep için girdi şudur: geliştirme maliyeti, pazarlama maliyeti, çıktı kullanıcı değeri, iş değeri, iş değeri ve teknik değerdir.

Talep yargıları yapmak için üretim oranı modelini kullanırken 2 adım vardır: 0) üretim faktörlerini tüketin. 0) Anahtar değerlerin tahmine dayalı değerlendirmesi.

3) Sonuç çıkarmayın.

1) Üretim faktörlerini tüketin

Giriş ve çıkışların tüm temel öğelerini mümkün olduğunca eksiksiz bir şekilde geçin.

Örneğin, bir işletme eskiyi yapmak ve yeni faaliyetlere yeniyi getirmek için bir gereklilik ortaya koyarsa, ilgili fonksiyonları desteklememiz gerekir, üretim oranını sadece fonksiyon perspektifinden değil, aynı zamanda işletme perspektifinden de ayırırız ve aşağıdaki modeli elde ederiz:

Çıktı: Ulaşılan kişi sayısı * Etkileşim oranı * Yönlendirme katsayısı * Yeni müşteri dönüşüm oranı * Birim değer

Girdi:

– Pazarlama maliyeti: Ulaşılan kişi sayısı * Etkileşim oranı * Yönlendirme katsayısı * Ortalama ödül

– 开发成本：前端 7 人日 + 后端 14 人日 +UI3 人日 + 产品 5 人日 + 测试 7 人日

– Teknik maliyetler: Mevcut kaynakların paylaşılması temelde ihmal edilebilir düzeydedir

2) Anahtar değerleri tahmin edin

Bu modelde 2 temel değer, etkileşim oranı, yönlendirme oranı vardır.

Daha önce benzer projeler yapmadığımız için eski kullanıcıların katılmaya ne kadar istekli olduğunu bilmiyoruz ve katılım oranını bilmiyoruz.

Bu durumda, benzer rakiplerden öğrenebilir veya çeşitli departmanların görüşlerine dayanarak tahminlerde bulunabilirsiniz.

Yönlendirmeye katılan kullanıcıların kaçının başarılı bir şekilde tanıtılabileceği bilinmemektedir, bu da yönlendirme komisyonlarının miktarından ve kullanıcıların tavsiye etme istekliliğinden etkilenebilir.

Mümkün olduğu kadar çok bilgiye sahip olmamız ve ardından %10 etkileşim oranı, %0 yönlendirme başarı oranı gibi bir tahminde bulunmamız gerekiyor,

3) Sonuç çıkarmayın

Bu iki temel değer, işçilik maliyetleri ve teknik maliyetler gibi doğru bir şekilde tahmin edebileceğimiz değerlerle birleştirildiğinde ve daha sonra bunları modele dahil ederek, sonuçları hesaplayabilir ve sonuçlar çıkarabiliriz: bu talebi elde etmek için ne kadar çıktı oranı elde edilebilir.

Bu model bir fikirdir ve tam olarak ölçülemiyorsa veya bilgi eksik olduğunda ve nasıl karar vereceğinizi bilmiyorsanız, yukarıdan aşağıya ateş etmelisiniz ve ateş eden kişi sorumludur.

Herkes emin değilse, lider sizden ateş etmenizi ister ve sonunda proje sarıdır ve sizden suçu üstlenmeniz istenir, bu tür bir lider uzak durmalıdır veya bir kez geçirdikten sonra bir dahaki sefere ateş etmeyin, ateş etmek isteseniz bile, önceden bir feragatname yapın ve beklenti yönetiminde iyi bir iş çıkarın.

Bir talebin yapılmaya değer olup olmadığına karar verirken, üretim oranı en önemli kısımdır, ancak dikkate alınması gereken iki önemli faktör vardır, biri fırsat maliyeti, diğeri ise pencere maliyetidir.

Fırsat maliyeti kavramı bazı insanlar için net olmayabilir, basit bir ifadeyle, sınırlı kaynaklara yatırım yaptığınızda ve bir şey yapmayı seçtiğinizde, başka bir şey yapmak için kaynağınız yoktur.

Bu nedenle, yatırım getirisine dayalı olarak belirli bir gereksinimi yapıp yapmayacağınıza karar veremezsiniz, örneğin, bu talebi yaptığınızda ve üretim oranı 3 olduğunda, bunu yapmak zorunda mısınız?

Mutlaka.

Bu kaynakları başka bir projeye yatırdık ve başlangıç oranı 6'a ulaşabilir, peki hangisi?

Bazen dikkate alınması gereken başka bir unsur daha vardır ve bu pencere fırsatıdır.

Mevcut proje düşük bir üretim oranına sahip olmasına rağmen, tuyere ayak uydurursa, büyük bir büyüme ve daha yüksek getiri elde edebilir.

Örneğin, bir şirket yapay zekaya insan gücü ve finansal kaynak yatırımı yapıyorsa, kısa vadede üretim oranı kesinlikle çok düşüktür ve hatta ticari bir gelir bile yoktur, ancak artık yapay zeka altyapısı tamamlanmıştır ve hızla gelişmektedir.

Bu fırsat dalgasını yakalarsanız, virajlarda sollayabilir ve büyük bir büyüme elde edebilirsiniz, o zaman bu tür bir proje de dikkate alınmalıdır.

Sonuna yaz

Bir ürün yöneticisinin işinin merkezinde, ürün fırsatlarını değerlendirmek ve ürünleri tanımlamak yer alır.

Ürün fırsatlarını değerlendirirken, üretime dönüş oranını, fırsat maliyetini ve pencere maliyetini göz önünde bulundurun.

Üretim oranı göz önüne alındığında, mümkün olduğunca tüm unsurları yinelemek, ardından temel parametreleri tahmin etmek ve son olarak hesaplamak ve sonuç çıkarmak gerekir.

Ayrıca, talep-üretim oranı yüksek olan fırsat maliyeti ve pencere maliyetini de göz önünde bulundurmak gerekir ve diğer talep-üretim oranı daha yüksek olabilir.

Üretim oranı düşük değil, yapılmamalı, pencere maliyeti göz önünde bulundurulmalı, tuyerdeki domuzlar uçacak ve kısa vadede bazı talepler düşük olacak ve uzun vadede büyük fırsatlar olabilir.

Kısacası, ürün fırsatlarını değerlendirmek bir ürün yöneticisinin temel sorumluluğudur ve umarım ürün fırsatlarını değerlendirmek için bu yöntemler dizisi size yardımcı olacaktır.

Başlık resmi Unsplash'tan alınmıştır ve CC0 altında lisanslıdır.